电子商务通过信息技术的引导和支持，实现了前所未有的频繁的商务经济往来。
电子商务将是未来最主要的商务模式。全球企业与企业之间的BZB市场将从 现在
的430亿美元提升到2003年的1．3亿万美元。电子商务改变了传统商业环境，企
业要在这种改变中立于不败之地，必须进行战略成本管理。本文就此谈 谈以下
看法。
一、电子商务对企业及其商业环境的影响
电子商务为企业提供了强大的信息平台，能改善企业物流管理和战略地位，提升
企业整体的竞争优势。
（一）电子商务对企业的影响
企业内部利用Intranet把原各自独立的子信息系统集成起来，实现企业内部信息
交流畅通无阻。电子商分简化了企业的经营过程，可降低采购成本，减少 库存
，缩短产品周期，令客户更满意。电子商会同时改变了传统的企业组织形式，打
破了原有各业务单元之间的界限，重新组合成一个直接为客户服务的工作组，共 
享信息资源，减少相互摩擦，有效地提高效益。
（二）电子商务对商业环境的影留
1．供应链。电子商务提供了全球商务一 体化的基础，将供应链上的各方无距离
、无差别地连接在一起，并能获得以下好处：①新的执行速度：在供应链上任何
一处地方获得的信息可以迅速让整个供应链共 享，可以有效地进行制造并及时
交付。②新的可视度：供应链上任何一家供应商都可以看到与自己有关的“上家
”和“下家”的情况，提高了资源、生产、库存和销 售的全局可视性，便于完
善地执行。③新的客户价值：商家通过 Web捕获客户嗜好、价格意识和购买方式
信息，客户也不受地域和时间的束缚。④新的业务模式：企业用网络运作，不同
节点之间的联系就更紧密，并具备充分的 灵活性。
2.客户。电子商务时代，在联网上的信息涵盖的内容从价格、型号、规格、性能
指标到供货商历史、信用评级应有尽有。需来者可以 货比数百家，甚至更多。
需求者可以得到个性化的产品或服务。客户会拥有更多的价格信息，给厂商造成
成本压力，并逐步成为市场的主导力量，渗透到产品的设 计、生产、服务过程
。
3.竞争环境。电子商务增加了企业的竞争压力。竞争压力不仅来自客户，还来自
竞争对手。行业中的竞争对手时时刻刻利用电子商务资源加强竞争实力来争取客
户。
二、以战略成本管理争取竞争优势
客户取得各种信息后做购买决策的标准是：在同质同类产品或服务中，选择价格
较低者；在价格相同的产品或服务中，选择最能满足自己需求的。所以，企业应
从 战略高度对成本结构和成本行为进行全面了解。控制与改善，寻求长久的竞
争优势。这就是战略成本管理。其主要内容包括以下三个方面：
（一）价值链分析
每一种产品从最初的原材料投人至到达最终消费者手中，要经过无数个相互联系
的作业环节，这就是作业链。作业链既是一种产品的生产过程，同时又是一种价
值 形成和增值的过程，从而形成竞争战略上的价值链。价值链上每个环节既会
产生价值，同时也要消耗资源。进行企业价值链分析，可以确定单元价值链上的
成本与效 益，从而进行价值作业之间的权衡、取舍，调整各价值链之间的关系
。企业通过自身价值链分析、行业价值链分析和竞争对手价值链分析，确定企业
的不同战略，从 而争取成本优势。
（二）成本动因分析
动因影响作业，作业影响成本。成本动因是成本发生的根本原因。成本动因可分
为两 个层次：一是微观层次上与企业的具体生产作业相关的成本动因，如物耗
、作业量等；二是战略层次上的成本动因，如规模、技术多样性、质量管理等。
相对于作业 成本动因而言，战略成本动因对成本的影响更大。因此，从战略成
本动因来考虑成本管理，可以控制住企业日常经营中大量的潜在成本问题。
（三）战略定位分析
战略定位可以分成：①成本领先战略：企业的目标是要成为其产业中的低成本生
产厂商。②差异领先战略：此战略要求企业在产业内独树一帜，或在成本差距难
以 进一步扩大的情况下，生产出比竞争对手功能更强、质量更优、服务更好的
产品。③生命周期战略：产品生命周期的每一个阶段都有独特的成本特性。将产
品生命周 期按阶段展开，把“上游”与“下游”连贯起来，通过对目标成本的
分解、估算，剔除大部分成本不利因素，为企业创造明显的战略优势。④整合战
略：横向整合扩 大企业业务规模，纵向整合则往往超越企业的业务范围，沿行
业价值链方向向前或向后延伸整合。运用整合战略可以重构企业价值链，提高整
体盈利水平。
三、挑战和机遇
运用电子商务是需要成本的，企业运用电子商务的成本必须小于其带来的效益。
这就要求企业使用战略成本管理估算出运用电子商务的成本，帮助管理层进行相
关 决策。同时，电子商务下的战略成本管理能够取得前所未有的丰富、精确和
广泛的信息，并在信息收集、传输、处理、存储和检索的过程中获得足够的技术
支持，使 其发挥出更重要的作用。
（一）电子商务对战略成本管理的挑战
1．运用电子商务的投资决策。一般认为电子商务能够给企 业带来长远利益，但
由于我国企业的信息化程度较低，管理层和职工还没能完全适应在数据和计算机
的基础上工作和交流，如果贸然实行电子商务，企业可能得不偿 失。所以，企
业必须进行全盘考虑。首先，必须估算出企业投资电子商务各方面的成本。运用
电子商务是涉及到企业方方面面的长期工程，即使工程完工后，也需要 不断地
进行后续投入以保持企业竞争优势。其次，企业要根据各种成本和支出估算，做
资金预算计划和融资安排等。最后，企业战略成本管理应从长期和短期两个方 
面来估算电子商务的效益。要合理估计企业能否承担短期亏损，能否在以后期间
弥补短期损失并带来可观效益。
2.运作电子商务。在企业运用 电子商务过程中，对点击成本、购买成本、流通
成本和营销成本等情况进行管理，都需要运用战略成本管理。当前，管理电子商
务主要面临着网络运行成本、物流成 本、信任度成本等问题。如何对它们进行
预测，制定成本标准和进行成本分析是战略成本管理要完成的工作。
（二）发挥国庆成本普理的作用
1．以客户需求为目标。尽善尽美地满足客户需求是电子商务时代企业的战略目
标。企业内外价值链上每个环节发生的成本都应有助于客户需求满足程度的提高
。 在产品的开发设计阶段，成本的60％左右就已被决定，并无法更改。电子商
务环境下，客户可以利用企业提供的网页，参与产品的设计，定制满足其个性化
需求的 产品；通过参与在线论坛，进行产品和服务咨询或提出问题，并获得即
时解答，也可以加人BBS发表个人对产品和服务的意见。企业则同时使用网页上
的点数器， 记录下客户测览次数最多的产品；通过主持在线论坛、回答咨询和
阅读BBS获得影响“客户满意”的因素，建立相关的测量指标，形成目标产品或
服务的模型，为 产品开发设计服务。
2．生产作业活动。通过电脑辅助设计、电脑辅助制造及计算机集成制造实现生
产自动化，按作业重新安排业务流程，并按 作业单元设置相关的生产数据库，
自动对数据库进行实时更新；企业战略成本管理可以随时调用生产数据库内的信
息，对生产各阶段的作业成本进行分析，发现问题 及时改进；实行全面质量控
制，在产品设计、制造的全生命周期进行质量监控，剔除影响质量的不利因素，
保证产品性能的实现；引入适时生产系统，将日生产指令 下达到最后一道工序
，利用看板传递生产和运送的指令，实现“后工序领取”，工序间不设仓库，追
求零库存管理，以生产后一环节的需求带动前一环节的生产；实 行全员参与成
本管理，生产一线工作将从专业操作转向一人执行某～作业中的多项操作，并可
以通过内部网络了解每～操作对产品成本和质量的影响，发表其对改进 成本管
理与质量控制的合理化建议，充分发挥员工的能动性。
3．供应性前后延伸。运用电子商务使企业与外部供应链更紧密地结合在一起，
甚 至把原外部供应链的某些环节纳入了企业内部价值链中。向客户提供个性化
产品和服务是电子商务发展的必然趋势，但是会相应增加产品成本。电子商务条
件下，企 业可以通过供应商的搜索引擎，快速、低廉地查找到能够提供合适原
料的商家，再由订货部门根据原料的价格、质量等进行在线成本分析，降低来购
成本。另一方 面，企业可以在产品开发设计阶段就与供应商建立密切的合作关
系，双方共同对客户定制的个性化产品进行成本分析，完成以成本为基础的报价
，降低双方的市场风 险，并获得产品差异化战略的好处。企业实行网上销售，
客户可以直接训览企业网页上的产品信息，直接下单购买，减少了
中间环节，降低营销成本。
4．物流管理。企业运用强大的计算机网络和数据库存储功能，记录下企业物资
转移所经过的每一条路径和发生的相应费用。企业可以随时监控物流的方向和成 
本，及时报告客户物流状况，并在统计分析的基础上制定出最佳路线。物流的数
字化管理保证了发货与生产相衔接，及时满足了客户的送货要求，能减少发贷延
时和 出错的可能性。
5.售后服务。售后服务是企业“满足客户需求”战略的重要一环。通过提供在线
服务，能够让客户方便地查询到产品生产进度、相关订单和发送产品的位置，并
解决了售出产品的质量、维护，甚至退货的问题，大大节约了企业人力资源成本
，也为客户节省了大量的时间和金钱。

 

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